Lorsqu'une entreprise traverse une crise, les premiers réflexes de ses dirigeants se tournent souvent vers la réduction des coûts et la stabilisation financière. Cette approche pragmatique, bien que compréhensible, tend à privilégier les managers de transition financiers.

Les chiffres du choix des managers de transition en 2024 par nos entreprises
Les missions de Management de transition sont principalement liées à la Finance (22,5%), suivies des systèmes de l’information (16,9%), des ressources humaines (15,9%), et de la direction industrielle (15,7%). Les types de missions incluent le Management relais (45%), la conduite de projets (28%), et la gestion du changement (16%).(Source www.proevolution.pro - https://www.proevolution.pro/19408/les-principaux-usages-du-management-de-transition-en-2024)
--> Cette prédominance des profils financiers s'explique par la perception générale des entreprises qu'une stabilisation financière est plus immédiate, mais elle démontre aussi un manque de connaissance des bénéfices d'une approche stratégique.
Conclusion : Aucune Mission de manager de transition, relevée en 2024, axée sur la stratégie de Croissance ? Et pourtant... cette orientation peut éclipser une stratégie de relance à long terme centrée sur la croissance et le développement.
Situation de crise : séparer ou combiner les 2 forces ?

L'objet de cet article est de comprendre pourquoi ce choix en priorité ?
Et comment convaincre les entreprises qu’une vision axée sur le développement est tout aussi cruciale, sinon plus, que la gestion financière en période de crise ?
Des raisons bien identifiées derrière ce premier choix dans une situation dite "de crise" en direction des managers de transition rompus à la finance :
Un besoin de stabilisation immédiate : en temps de crise, les problèmes financiers sont souvent les symptômes les plus visibles. Les dirigeants se tournent alors vers des spécialistes capables de réduire les coûts, restructurer les dettes, ou assainir les comptes.
Une perception de priorité : beaucoup d’entreprises considèrent la gestion financière comme une urgence impérative avant d’envisager des stratégies de croissance. Elles perçoivent le développement comme un luxe, reporté à des jours meilleurs.
Une pression des parties prenantes : les actionnaires, investisseurs, ou créanciers exigent souvent des résultats à court terme, ce qui pousse à prioriser des solutions qui rassurent immédiatement.
Une méconnaissance des alternatives : les dirigeants ne sont pas toujours conscients des avantages qu’un manager spécialisé dans la stratégie et le développement peut apporter, notamment en termes d’innovation ou de conquête de nouveaux marchés.
Les limites de cette approche financière
Si la gestion financière est essentielle, une focalisation exclusive sur la réduction des coûts peut être contre-productive.
Voici pourquoi :
Une spirale de décroissance : des coupes budgétaires drastiques peuvent affaiblir les capacités d’innovation et de compétitivité de l’entreprise.
Un moral dégradé : les licenciements et les restructurations ont souvent un impact négatif sur la motivation des équipes, rendant difficile la mise en place de projets ambitieux.
Une vision à court terme : en se concentrant uniquement sur la survie immédiate, l’entreprise risque de manquer des opportunités stratégiques de moyen et long terme.
"Transition sur la stratégie, la croissance et le développement : une vision à long terme."
Alors pourquoi avant même de solliciter un profil de manager en gestion financière, les entreprises devraient prioriser les managers spécialisés en stratégie et croissance ?
Réinsuffler une vision : un manager de transition axé sur la stratégie et le développement peut aider l’entreprise à redéfinir ses objectifs et à repositionner son offre pour séduire de nouveaux marchés.
Stimuler l’innovation : plutôt que de couper les budgets, il s’agit de réinvestir dans des projets porteurs de croissance, tels que la digitalisation, de nouveaux produits, ou des stratégies marketing adaptées.
Renforcer les équipes : la mise en place d’une dynamique positive mobilise les salariés autour d’un projet commun, ce qui peut être un levier puissant de transformation.
Pérenniser la relance : contrairement aux réductions de coûts, qui ont des effets limités dans le temps, une stratégie de croissance bien conçue offre des résultats durables.
Comment convaincre les entreprises de changer de cap ?
Démontrer la valeur ajoutée : utilisez des cas concrets pour montrer comment des approches centrées sur la croissance ont permis à d’autres entreprises de se redresser durablement.
Communiquer sur le long terme : insistez sur l’importance d’une vision à moyen et long terme pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Présenter un plan hybride : proposez des solutions qui incluent à la fois des mesures financières et des actions stratégiques, pour rassurer les dirigeants tout en les ouvrant à d’autres possibilités.
Former les dirigeants : sensibilisez les décideurs sur l’importance de la stratégie et du développement via des ateliers ou des formations ciblées.
S’appuyer sur un réseau d’influence : les experts, consultants, cabinets ou autres managers de transition peuvent jouer un rôle clé en éduquant les parties prenantes sur ces enjeux.
Conclusion
Face à une crise, il est tentant de s’en remettre uniquement à des mesures financières immédiates. Cependant, pour bâtir une relance solide et durable, les entreprises gagneraient à faire appel à des spécialistes de la stratégie, de la croissance et du développement. Ces professionnels, en réinsufflant une vision claire et en ouvrant de nouvelles perspectives, peuvent transformer une crise en opportunité de renaissance. Le véritable enjeu est d’aider les entreprises à comprendre que
Article par la fondatrice de BUSINESSLINERS MT
2025_01 - "Anticiper la crise" - Stratégie, croissance et développement des entreprises.
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