Entreprises et salariés en France : pourquoi cette résistance au changement freine la sortie de crise ?

Introduction

La capacité d’une entreprise à évoluer rapidement est aujourd’hui un facteur critique de compétitivité. Pourtant, en France, la résistance au changement reste marquée dans de nombreux secteurs (Public, BTP, agroalimentaire, environnement...).

Cette situation, souvent qualifiée d’"endémique", pose question, en particulier dans des contextes de transformation ou de crise. Cette analyse vise à identifier les causes de cette résistance, les responsabilités respectives des dirigeants et des salariés, et les leviers d’action potentiels.

Il est vrai que certains secteurs plus que d'autres souffrent aussi d'un environnement institutionnel et réglementaire contraignant, tandis que d’autres, plus agiles, curieux et ouverts, ont levé leurs apprioris, et ont su, malgré ces obstacles, retirer les freins et tirer parti de toutes les ressources à leur disposition.

1. Un phénomène documenté

Statistiques clés :

• D’après #BPI France (2023), 62 % des dirigeants de PME considèrent que les changements organisationnels sont mal vécus par leurs équipes.

• Le baromètre #Cegos 2022 indique que seulement 28 % des salariés estiment que leur entreprise s’adapte efficacement aux évolutions du marché.

Ce décalage entre les enjeux de transformation et la capacité réelle à les intégrer suggère une faiblesse structurelle dans l’approche du changement en France.

2. Une résistance liée à des facteurs multiples

Modèle éducatif et managérial :

• L’approche scolaire française repose sur la conformité, la maîtrise théorique, et la valorisation de la réponse attendue, au détriment de la culture de l’expérimentation.

• Le modèle d’organisation des entreprises reste majoritairement hiérarchique et segmenté, limitant la fluidité du changement.

  
  

  

  
  

Environnement social et réglementaire :

• Le droit du travail, protecteur, est parfois perçu comme un frein à la flexibilité organisationnelle.

• L’importance des normes internes et des processus ralentit l’agilité opérationnelle.

  
  

3. Entrepreneurs et salariés : des responsabilités différenciées mais interdépendantes

Le dirigeant a la charge de la stratégie, de la planification et de la prise de décision. Le salarié agit dans un cadre défini, avec des marges de manœuvre variables.

En période de changement :

• Le dirigeant doit anticiper et structurer la transition.

• Le salarié doit adapter ses pratiques et accepter de nouvelles contraintes.

Lorsque la communication et l’alignement des objectifs font défaut, l’organisation peut entrer dans une phase de blocage.

4. Le changement comme rupture ou comme continuité ?

Dans de nombreuses entreprises françaises, toute transformation est interprétée comme une rupture du modèle antérieur. Ce positionnement freine la capacité à installer des processus d’amélioration continue.

Exemple opérationnel :

Dans une entreprise de services publics, une restructuration digitale a été repoussée pendant 18 mois, malgré l’achèvement technique du projet, en raison d’une absence d’adhésion des équipes internes.

5. Le facteur crise : révélateur ou amplificateur ?

Les périodes de crise mettent en lumière les blocages latents :

• Retard dans la prise de décision.

• Absence de dispositifs de transition ou d’accompagnement.

• Défaillances dans la gestion des compétences critiques.

D’après une étude #McKinsey, 70 % des projets de transformation échouent, souvent en raison d’un défaut d’adhésion interne ou de pilotage inadapté.

Plusieurs pistes peuvent être mises en œuvre pour améliorer la capacité des organisations françaises à intégrer le changement

6. Le rôle du management de transition comme levier neutre

Le recours à un manager de transition permet de répondre à plusieurs enjeux :

• Continuité d’activité en cas de vacance managériale.

• Pilotage objectif d’un projet de transformation.

• Structuration temporaire d’une organisation cible.

Ce profil externe, expérimenté et non engagé dans les dynamiques internes, permet une exécution rapide, sans remise en cause du leadership interne à long terme.

7. Leviers d’amélioration

Plusieurs pistes peuvent être mises en œuvre pour améliorer la capacité des organisations françaises à intégrer le changement :

• Clarifier la gouvernance du changement dès la phase de diagnostic.

• Former les managers intermédiaires à la gestion de transition et à l’adaptation organisationnelle.

• Normaliser l’expérimentation à petite échelle avant les déploiements.

• Distinguer communication institutionnelle et pilotage effectif des projets.

• Intégrer des ressources externes (consultants, managers de transition) de manière proactive.

  
  

Conclusion

De mon point de vue, et cela n'engage que moi, la résistance au changement dans les entreprises françaises ne relève pas uniquement d’une dimension culturelle. Elle est liée à une combinaison de facteurs systémiques : organisationnels, éducatifs, réglementaires et managériaux. En période de crise, cette inertie constitue un risque majeur. L’intégration de ressources externes comme le management de transition peut permettre de rétablir un pilotage plus fluide et réactif.

La clé réside dans la capacité des dirigeants à institutionnaliser des pratiques d’adaptation permanentes et à responsabiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise dans un cadre lisible.

Article Businessliners, MT Stratégie opérationnelle des entreprises.

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